“우리의 일이 비전에 더 가까워지는 순간!”
가장 단순하고 명료한 개념 하나가
수천만 명에게 영감을 주고, 셀 수 없는 사람을 변화시켰다
* TED 5,000만 뷰 기록
* 아마존 최장기 베스트셀러
* 뉴욕타임스, 월스트리트저널 베스트셀러
성공하는 사람과 기업은 무엇이 다를까? 오늘날 많은 개인과 조직이 시장에서 성과를 거두기 위해 상당한 시간과 비용을 들이고 있다. 하지만 노력이 결과와 반드시 비례하는 것은 아니다. 누군가는 실패하지만, 다른 누군가는 대중의 지지를 받으며 성공을 이어나간다. 사이먼 시넥은 경쟁사회 속에서 전진에만 몰두하는 조직의 현주소를 지적하고, 흔들리지 않는 가치로 성공한 기업과 리더 사례를 보여주며 인류가 각자의 일에서 본질을 발견하여 열의를 가질 수 있는 방향을 제시한다. 그는 목적과 가치를 바르게 세우는 것에서 일이 시작되어야 한다는 자신의 관점을 “WHY로 시작하라(Start with WHY)”라는 표현으로 정의했다. 시넥의 메시지는 TED 첫 강의부터 큰 반향을 불러일으키며 세계적으로 널리 퍼졌다. 많은 리더의 강연을 제치고 두 번째로 많이 재생된 영상에 이름을 올렸으며 10년 이상 재생 순위 TOP5 그리고 5,000만 뷰라는 이례적인 기록을 남겼다.
저 : 사이먼 사이넥 (Simon Sinek,사이먼 시넥)
굳건한 낙천주의자로서 미래가 밝다고 믿으며 좀더 나은 세상을 함께 만들어가도록 사람들을 북돋는다. “보기 드문 지성을 지닌 선지자”라 일컬어지는 시넥은 아직 존재하지 않는 환경을 갖추는 데 일생을 바쳐왔다. 그가 추구하는 세상에서는 많은 사람이 매일 아침 활기차게 일어나며, 어디에서나 안전함을 얻고 성취감을 느끼며 일과를 마무리한다. 인류의 생활 양상을 오랫동안 공부해온 시넥은 오래가는 영향력을 미친 위대한 리더와 조직에 자연스럽게 매료되었고, 그들을 수년간 연구한 끝에 사고방식과 행동양식 그리고 환경에서 사람들의 타고난 특성을 조정하는 패턴을 발견했다. 그는 개인과 기업의 성장을 방해하는 불행의 연결고리를 끊으려면 리더나 조직이 바뀌어야만 한다고 깨닫고 사람들 행동에 변화를 불러일으키기 위해 자신의 생각을 공유하기 시작했다. 2009년 TED Talks 첫 강연에서 이야기한 ‘WHY'의 개념이 대중에게 널리 알려지며 기업 경영과 리더십에 관한 시넥의 독특하고도 혁신적인 시각은 국제적으로 주목받았다. 이 강연은 TED Talks 동영상 중 역대 두 번째로 많이 재생된 영상으로 5천만 회 이상 시청되어 지금도 재생 순위 5위 안을 지키고 있다. 2016년에는 직장에서의 밀레니얼 세대에 대해 인터뷰한 영상이 업로드된 첫 주 8천만 뷰 이상을 기록하며 온라인상에서 인기를 끌었다. 현재는 시청 횟수가 1억 5천만 뷰를 넘어섰고, 이 영상으로 시넥은 2017년 다섯 번째로 많이 검색되며 『WHY: 나는 왜 이 일을 하는가』Start with Why를 펴낸 베스트셀러 작가에서 밀레니얼 세대를 이끄는 리더로 이력을 발전시켜나가고 있다. 항공·엔터테인먼트·금융·패션업계 대기업부터 경찰까지 거의 모든 분야의 리더들에게 조언을 전했으며 다양한 정부 기관과 미 육군·해군·공군·해병대·해안 경비대 최고 지도자들에게도 생각을 공유하는 영예를 누렸다.
대부분 사람이 즐겁게 출근해 낮 동안 신뢰하고 인정받으며 일하다 성취한 기분으로 퇴근하는 세상을 상상해보라. 이는 정신 나갔거나 이상주의적인 생각이 아니다. 오늘날 성공적인 조직 다수와 위대한 리더들은 이미 사람들이 본능적으로 함께 일하는 놀라운 환경을 만들고 있다. 전 세계 여러 조직과 함께한 결과 어떤 팀은 말 그대로 동료를 위해 목숨까지 걸 수 있을 만큼 서로 깊이 신뢰한다는 사실을 시넥은 발견했다. 반면 다른 팀은 인센티브를 제공받아도 분열하고 와해됐다. 왜일까? 시넥은 미 해병대 중장과의 대화에서 이 물음에 대한 답을 명료하게 들을 수 있었다. “장교는 마지막에 먹습니다.” 위대한 리더는 자신이 돌보는 사람들을 위해 본인의 편안함을 희생한다. 그것이 자신의 목숨이라 해도 기꺼이 내던진다. 매우 많은 일터에 냉소주의, 편집증, 사리사욕이 팽배하다. 리더가 할 수 있는 최선은 신뢰와 협동을 기르는 것, 즉 ‘안전망’을 구축하는 일이다. 시넥은 군대부터 투자은행, 대기업, 정부에 이르기까지 여러 흥미로운 사례를 들어 안전하고 인간적인 일터에 관해 이야기한다.
#목차보기지은이의 말 | WHY를 발견하다
들어가며 | 세상을 바꾼 이들의 공통점
1부 방향을 잃어버린 세상
1장 우리는 착각에 빠져 있다
2장 조직을 서서히 무너뜨리는 달콤한 케이크
2부 남다른 성과를 이룬 조직의 원리
3장 골든서클: 가치 판단의 나침반
4장 직감은 과학이다?
5장 진정성에 필요한 세 가지
3부 WHY가 주는 힘
6장 신뢰가 쌓이는 관계의 비밀
7장 티핑포인트: 판도가 바뀌는 순간
4부 성공과 사람을 불러모으는 조직
8장 강력한 시너지를 만들어내는 조합
9장 제품이 아니라 신념을 판다
10장 분명한 기준: 셀러리 테스트
5부 위기는 다시 찾아온다
11장 WHY가 흐릿해질 때
12장 실수 그리고 만회
6부 답은 우리 안에 있다
13장 시간을 거슬러가면 보이는 것들
14장 우리가 바라봐야 할 곳은 어디일까?
나오며 | 나는 왜 이 일을 하는가
#책속으로우리는 지금 어떻게 일하고 있는가
전략과 데이터보다 중요한 가치
성공을 수익만으로 판단하는 시대는 지나갔다. ‘지속 가능성’ ‘브랜딩’ ‘상생’ 등 다양한 가치가 주목받기 시작하면서 기업의 목표와 방향이 달라지기 시작했다. 그런데도 여전히 많은 조직이 눈앞의 수익만을 좇아 단기 전략을 반복하고, 결국 본질을 잃은 채 극복할 수 없는 위기를 겪다가 세상에서 잊힌다. 위기에 처한 조직은 각종 자료를 수집하고 최고 결과값을 도출해 문제를 푸는 방식으로 상황을 해결하려 한다. 이런 방식은 궁극적으로 조직과 개인의 성장을 방해한다. 일회성에 그치는 소모적인 업무를 끊임없이 해야만 성과가 유지되기 때문이다. 반면 세상을 변화시키며 사람들에게 영감을 주는 리더와 기업은 차별화 전략을 세우는 데 집착하지 않는다. 창립 가치와 신념인 WHY를 전하는 일에 집중하며 제품과 서비스, 광고, 조직문화 등에서 고객이 WHY를 느낄 수 있도록 만든다. 이때 기업 행보에 공감하고 신뢰를 형성한 사람들은 충성고객이 되며 회사는 자연히 성공을 거두게 된다. 시넥은 기업을 지속적인 성공으로 이끄는 일련의 과정을 뇌의 3중 구조를 닮은 ‘골든서클(Golden Circle)’이라는 개념으로 설명했다. 과녁과 유사한 원 형태인 골든서클은 중심점 WHY부터 HOW, WHAT 3단계 순서로 뻗어나간다. 그가 직접 고안한 이 개념은 조직과 개인이 신념을 실천하는 데 필요한 행동원칙, 그리고 일관성 있는 행보로 신뢰를 획득하는 방법을 안내한다.‘일’이란 데이터가 아니라 사람에 의해 이루어지는 것이다. 사람이 모여 조직을 구성하고 기업의 중대한 결정을 내린다. 이때 많은 사람이 객관적인 데이터에 근거해 이성적인 판단을 내리려고 애쓴다. 그러나 인간이란 생물학적으로 직감과 감정에서 결코 자유로울 수 없는 존재다. 인간의 의사결정은 감정을 주관하는 뇌 부위인 변연계에서 일어나기 때문에 신념이나 목적 같은 감정 가치가 배제되어 있는 상황에서는 정확한 자료와 수치가 주어지더라도 판단하는 것을 어려워한다. 우리는 이 같은 인간 본연의 성질을 이해하고, 감정 가치인 WHY를 전하는 일에서 시작해야 한다.
WHY로 시작하는 사람들
신념과 행동의 일관성이 빚어내는 낙관적 미래
WHY로 시작해 위대한 업적을 이뤄낸 인물로 시넥은 라이트 형제, 마틴 루서킹, 스티브 잡스 등을 예로 든다. 이들은 경쟁에서 살아남기 위한 방법을 골몰한 것이 아니라 왜 이 일을 시작했으며 설립 목적과 정신을 실현하려면 무엇을 해야 할지 고민했다. 이들의 사고방식은 인간의 생물학적 원리에도 들어맞는다. 인간의 판단과 선택은 뇌 구조에 따라 이성보다 감정과 더 밀접한 연관이 있는데, 위대한 일을 이룬 인물들은 사람들의 변연계가 확신을 가지고 판단할 수 있도록 신념과 가치를 먼저 전했고 그 결과 많은 이의 감정을 움직였다. 스티브 잡스는 WHY로 시작한 사람의 대표적인 예로 셀 수 없는 사람들에게 영감을 불어넣은 인물이라 할 수 있다. 그는 세상을 바꿨고 애플의 독보적인 지지층을 만들어냈다. 애플을 선호하는 사람들은 대체로 이 기업이 새로운 분야에 도전할 때도 자연스럽게 받아들이며 신제품을 앞다투어 구매한다. 애플이 전혀 다른 업계에 뛰어들었을 때도 대중의 변함없는 사랑을 받아온 이유는 기업의 모든 일이 창립부터 이어진 신념인 WHY 안에서 일관성 있게 이루어졌기 때문이다. WHY가 분명한 개인과 조직의 곁에는 그 뜻에 공감하는 고객이나 지지자가 모인다. 그뿐 아니라 같은 목표를 지향하며 나아갈 동료들도 모인다. 같은 신념을 공유하는 사람들이 모이면 행동원칙과 가치 판단 기준을 분명하게 정하기 쉬우므로 초기 의사결정부터 일관성이 생긴다. 쏟아지는 방대한 데이터에 방향을 잃거나 휘청이지 않으며 자신과 조직에 필요한 정보를 건강하게 수용할 수 있고, 자기와 잘 맞는 환경 속에서 잠재력을 십분 발휘한다. 이것이 바로 선순환의 시작이다. WHY는 우리가 어느 분야와 환경에서 일하든 본질을 잃지 않고 바람직한 선택을 해나갈 수 있도록 돕는 푯대가 되어줄 것이다.
#출판사리뷰자기 일을 사랑하는 사람들은 생산적이고 창의적이다. 그들은 행복하게 퇴근하기 때문에 가정에 긍정적인 영향을 준다. 직장 동료와 클라이언트, 고객에게도 더 친절하게 대한다. 영감을 받아 열의로 충만해진 직원은 더 강한 기업과 경제를 만든다. --- p. 19
기업이 참신한 아이디어에 과도하게 의존하면 가격 경쟁을 했을 때와 비슷한 결과를 초래할 수 있다. 다양한 장점으로 제품의 차별화를 시도할수록 제품은 더욱 ‘상품’같이 느껴진다. 그리고 결국 가격 경쟁과 마찬가지로 ‘상품화’에 따른 손실을 만회하기 위해 또 다른 ‘상품’을 생산해야 하는 악순환에 빠진다. --- p. 47
회사가 ‘무엇을’ 하는지, 자사 제품이 ‘어떻게’ 다른지 뛰어난 점만 이야기하면 관심을 끌지는 몰라도 소속되고 싶다는 느낌을 주지는 못할 것이다. 하지만 회사가 뚜렷한 신념과 WHY를 전달하며, 사람들 역시 이에 공감한다면 그들은 어떻게 해서라도 제품이나 브랜드를 자신의 인생과 엮으려고 할 것이다. --- p. 88
인류가 모두 이성적이었다면 아무도 무일푼으로 사업을 시작하거나 탐험을 떠나지 않았을 것이다. 그렇다면 우리가 어려운 일을 해내도록 동기를 부여하는 뛰어난 리더도, 혁신도 없었을 것이다. 도전을 가능하게 하는 요인은 이 일이 개인의 이익보다 크고 중요하다는 확고부동한 신념이다. --- p. 102
인간의 마음속에는 불안함이나 불확실함, 열망보다 한 차원 높은 감정이 샘솟을 때도 있다. 이런 감정 반응은 내가 자아를 어떻게 바라보는지 의식할 수 있을 때 발생한다. 바로 이 지점에서 사람들은 행동 유도 단계를 뛰어넘는 진정한 열의를 느낀다. 이 단계에 진입한 사람은 제품만 보고 구매 여부를 판단하지 않으며 자신과 연관이 깊은 결정을 내린다. --- p. 120
우리는 평소에 신뢰하던 사람이나 회사가 잠시 잘못된다고 해서 곧바로 신뢰를 저버리지 않는다. 그런가 하면 아무리 제 역할을 잘 해내도 결코 신뢰가 가지 않는 사람이나 회사도 있다. 해야 할 모든 항목을 완료했다고 반드시 신뢰가 형성되는 것은 아니다. 신뢰란 자신의 이익 그 이상의 가치를 추구하는 개인이나 조직을 바라볼 때 형성된다. --- p. 137
우리는 자기와 잘 맞는 문화에서 더 잘한다. 그래서 모든 사람 대신 신념이 같은 사람들에게 서비스를 제공하는 데 집중하라고 앞서 설명한 것이다. 마찬가지로 우리는 가치관과 신념이 통하는 도시에서 거주하고 일하며 자연히 성공할 수 있는 배경을 만들어야 한다. --- p. 146
뛰어난 회사는 직원에게 더 나은 제품을 만들라고 단순하게 지시하지 않고, 아이디어를 발전시킬 수 있도록 목적의식이나 도전 정신을 심어준다. 경쟁사에 초점을 맞추고 여러 기능과 혜택만 추가하면서 더 나은 제품을 기대하는 회사는 스스로 WHAT의 덫에 빠진다. WHY가 모호한 회사는 타사의 성과에 집착하지만, WHY가 분명한 회사는 경쟁사에 연연하지 않는다. --- p. 162
위대한 조직은 구성원이 서로 보호받는다고 느낀다. 강한 조직문화는 구성원에게 소속감을 주며 안전망 역할을 한다. 구성원은 상사, 동료, 조직이 자신을 보호해주리라는 믿음을 안고 회사에서 일한다. 이는 조직과 구성원 간의 상호적인 행동이다. 개인적인 결정, 노력, 행동이 조직과 선순환을 이루면서 장기적으로 이익을 가져오는 것이다. --- p. 170
에너지는 즉각적으로 잘 보이는 동기를 부여하지만 카리스마는 깊은 열의를 준다. 에너지는 겉으로 잘 드러나며 측정하거나 모방하기 쉽다. 반면 카리스마는 정의하기 어렵고 측정하기가 거의 불가능하며 모방하기도 매우 난해하다. 위대한 리더는 대부분 카리스마가 있다. 그들에게는 분명한 WHY가 있기 때문이다. --- p. 214
직업 자체로 열의를 느끼기란 쉽지 않은 일이다. 우리에게 출근할 열의를 주는 힘은 대의다. 우리는 벽이 아니라 대성당을 짓기 위해 출근하는 삶을 원한다. --- p. 216
영감을 불어넣는 모든 조직과 집단은 자신보다 큰 가치를 추구하려는 열의가 있는 사람에게서 시작된다. WHY를 명확하게 하는 일은 어렵지 않다. 자신의 직감을 믿으며 목적의식이나 대의, 신념에 충실할 수 있는 행동원칙을 세우면 된다. 가장 어려운 일은 균형과 진정성을 유지하는 것이다. --- p. 340
리더는 훌륭한 아이디어를 혼자 내는 사람이 아니다. 참여를 원하는 이들에게 지지를 보내는 사람이다. 리더가 홀로 성취할 수 있는 일은 거의 없다. 그러므로 사람들이 집단 이익을 위해 힘을 합하도록 열의를 불어넣어야 한다. 또 진정한 열의로 자발적인 행동을 끌어내야 한다. 리더는 ‘무엇을 해야 하는가’에서 시작하지 않는다. ‘왜 이 일을 해야 하는가’에서 시작한다.
--- p. 359
